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发布时间:2021-09-14 19:46:26 阅读: 来源:多功能电热锅厂家

门店经营的核心目标是什么?

号称万亿级的中国汽车后服务市场,在汽车产销量全球第一、汽车保有量即将全球第一的背景下,其无限的规模,俨然已经呈现眼前。

面对如此庞大的市场,在品牌影响力、市场占有率上不要说独占鳌头,连被广大汽车消费者熟知并承认“领先”的头牌企业,到目前为止还见不到身影。资本市场的投资大鳄,一刻没有停止在这个领域搜寻有投资价值的猎物,但是,迄今也还不能说,哪个宠儿已经显露出有可能一统江湖的霸气。

按说,市场上没有钱办不成的事儿。如果有什么事儿办不成,那一定是这事太值钱了。

作者:张大农(中华润滑油公司总经理)

汽车后市场ECG传感器连锁模式为何难产?

如果把大型的一、二类修理厂,和整车厂管控的4S店,比做餐饮行业的大酒楼,那么,亿万普通汽车消费者,在居家或工作地点周边几公里范围内,有一个自己信得过、体验好,可以长年光顾的快修快保门店,就如同人们平时要光顾的家常菜馆、快餐店。

号称万亿级规模的中国汽车后服务市场,主体应该是后者。是那些遍布城乡,开在马路边、小区旁的小型门店。其主体业务则是除了钣喷、大修之外的洗、美、保(快修)。这一点在资本市场已经被充分证实。近年来热钱的主要投资目标,也全部是围绕快修快保的连锁门店。

门槛低、规模小的服务业,最适合开展连锁经营。品牌效益、标准化一旦实现,加盟连锁的模式,既便于“盟主”运营商快速扩张,也给加盟者降低了风险,可实现稳定的投资预期,从而实现加盟品牌的市场份额最大化。

然而,从易保养、卡拉丁、车享家,到途虎、天猫养车、京车会……,折腾了几轮,资本几进几出,迄今为止,在规模意义上接近成功的连锁企业,还没有现身。

快修快保连锁门店,投资建个几家、十几家甚至几十家直营店,并不困难。只要资金、管理到位,经营得当,无论从投资回报,到区域内的品牌影响力,都可以达标。但是,如果资本图谋的是“万亿级”的全国市场,这种发展模式显然属于“原始资本主义”。直营模式的“途虎工场店”之所以前景不明朗,就是因为,如果依托风投资本,以直营的工场店模式,一家家扩张,要想达到既定的规模和市场占有率,它势必成为“重资产公司”。要想保障服务质量、经营目标和业务方向,每个地区“直营工场店”的扩张与运营成本,从投资角度来看,边际效益的外延边界几乎是无限的:如果建一家成功的“工场店”,与建立第100家、1000家及至第10000家时的投入成本没有递减、投入产出比没有递增,那么,它将永远达不到资本方的诉求。说白了,直营店与加盟店,从最终的投资回报方式上,完全不是一码事。

为什么其他服务行业都已证明行之有效的加盟连锁模式,在汽车后市场玩儿不转?

一个重要原因,是汽修店的老板们,绝大多数没有意识到自己所在行业的实质,没有意识到这个行业未来的业态模式会朝哪个方向发展。如果把这些既有的市场存量,做为未来行业资源整合的基础,那么,如何把这一堆烂泥扶上墙,则是整合者最大的挑战。

汽修行业从业者的水平、能力、观念意识,与成为招商加盟对象的标准要求之间,差距太大,这是当今汽车后市场推行连锁加盟的最大障碍。以途虎养车为例,招商加盟的路子走不下去,被迫采取直营模式的“工场店”来发展,就是因为找不到在经营理念、服务标准、发展目标上,与途虎合拍的加盟合作者。那些加盟途虎的修理厂或者图一时的流量,把招徕的客户转为自己的线下客户,或者想在途虎的供应链上占点儿小便宜,而途虎所期望的客户体验、品牌口碑、服务转化,在这些加盟店身上,全都难以实现。

从某种意义上说,把今天汽车后市场的存量,转化为明天汽车后市场的资源,需要一个脱胎换骨的行业改造工程。通常,在旧房子基础上的改造工程,比另起炉灶的盖新房子,难度和工程量,都要大很多。但是,没有别有路可走。

多数汽修店老板,还在做白日梦

当下汽修门店的老板,大多是在汽修行业干了几年的修理工出身,掌握了一定的修车技能后都可能因较大的应力集中引发微观裂纹,以为凭技术就可以吃这碗饭。他们多数还沉浸在早些年开修理厂能挣快钱、挣大钱的好时光。新创业的小修理厂老板们,下意识地把一些营业多年的大型修理厂当做自己的经营发展目标,把自己以前打工的修理厂的老板,当做自己的楷模。他们意识不到,或者不愿正视,开传统的汽修厂已经不是赚大钱、发大财的买卖了。虽然汽车保有总量在增加,但大型修理厂的利润率在下降。那个修车好挣钱的时代,已经过去了。未来,大型修理厂的市场需求,从总量、从行业占比上都可能会减少;大型修理厂的经营环境随着城市环境的发展变化,存在着很多不确定性;大型修理厂当年赖以发展、发财的机关企业车队生意,已经不复存在;大型修理厂和4S店的竞争交集,将随着后者身段的降低而加大……这些,都表明大型修理厂的竞争压力、经营风险比快修快保门店还要大。

恰恰是小型门店,无论在经营形态、服务标准、管理方法上,当下都还处于混沌无序状态。如果认定未来小型门店在市场上的不可或缺,认清未来多数小型门店的经营方向和服务模式是走向品牌加盟连锁的模式,那么,让自己的门店符合那些有雄厚资本背景的连锁店的加盟标准,甚至先把自己的“小店”在自己所在区域形成一定数量规模的“连锁店”,那么,经营者才有可能通过“企业价值”,实现发财梦想。

在这个充分竞争的行业,毛利率越来越低是必然趋势,靠单店的营业额发大财,已经很难。做出“有价值”的企业,才是发财的正道。有价值的企业,不一定是当下最赢利的企业,而是符合未来趋势、有发展前景的企业。汽修企业有没有价值,取决于两点:一是连锁规模,二是服务模式。而暴利的汽车修理厂,在市场逻辑上是不可能存在的。经营一家汽修店,就和开饭馆、开小卖铺一样,只是一个养家糊口的小生意。如果想发大财,就要看清趋势、看明白风朝哪边吹。只有看对风向,才能找到风口,才能成为跟着大风起飞的猪。

汽修行业什么人值钱?怎样留住值钱的人?

很多修理厂的美国汽车及零部件行业代表大吐苦水老板,整天为员工跳槽犯愁。有些修理工,可能连正规的技师都算不上,只是干了几天活儿、学了点儿技能,就闹着要跳槽。老板不给涨工资,人说走就走(转行干个快递员、开个滴滴,收入都比当修理工高)。当然,店里最有本事、最有价值的技师、领班,往往也是最让老板心里不踏实的人。同行竞争者随时会来挖墙角儿不说,几乎每一个这样的员工,都想着有一天自己当老板,开个修理店。因为他亲眼看到他的老板,当初也是自己另立门户走过来的。

汽修店(厂)的老板们参加行业管理培训时,最爱向培训师提的问题,就是“怎样招到工人、怎样留住工人”。即使最顶级的HR讲师,也支不出什么高招。因为,这根本不是问题。留住人的手段很简单:一、给足够的工资就能留住人;二、让有想法的员工觉得有目标、有奔头,他就愿意跟你一起干。

如果把“企业价值”当做门店经营的目标,那么,一家店进入良性经营后,在原有门店业务基础上,增加门店数量,在本地形成规模连锁,是实现企业价值增长的主要途径。通常,企业扩张的最大瓶颈是人。而多年培养出来的、有经验有能力的员工,如果自己单飞创业,其实风险和资本压力对于一个打工者来说,也是很大的。这时,计划开新店扩张的老板,与不想一辈子打工、也想当老板的员工,以老板、员工合股的方式,经营新店,将是双方的风险成本最低、各自收益最大的发展途径。当然,彼此选准合伙人(人品/能力/实力),对双方都是首要的前提。

懂得客户管理的技师、领班、店长,是一家门店生存的命门。留住、用好这些人才,是门店业务成长、规模扩大,企业价值提升的关键。该给员工多少工资就给多少工资,该向能合伙的员工出让股权就出让股权。只有把企业的盘子做大、企业价值提升,老板才能发财。靠抠门儿省钱,看似当期利润多,在这个充分竞争、风云变幻的领域,其实是没有前途的。

如果说,未来汽车后市场成千上万的社区门店(快修快保店),类似医疗行业的社区门诊部、药店,那么,汽修门店的技师、领班,就相当于社区诊所、药店坐堂的全科医生。全科医生做不了手术,不会诊治疑难杂症,拿不出复杂的大病治疗方案,但他们是绝大多数民众为医疗健康而往来最密切的。大病的初期诊治、筛查,是从全科医生手上完成的。车辆维保的大生意,也是从这些小门店的技师、领班手上发现、引导的。

所以,未来汽修行业有价值的、紧缺的人力资源,不是修车技术高超、什么活儿都会干的大师傅,而是那些既懂车、会判断故障,又会分析客户需求、会与客户沟通的前台领班、店长。社区店对客户的价值,不在于什么活儿都能接、什么车都能修,而在于给客户以信任、让客户依赖。让车主认定,一切跟车子有关的事,都交给你就行了,你说怎么办就怎么办、你说去哪儿就去哪儿。这既是一个店的价值,也是一个技师的价值。

门店经营的核心目标是什么?

快修快保门店要解决的核心问题是什么?是客户的信任、依赖以及在此基础上对门店的忠诚。如果说,线上的各种超级门户站(诸如BAT、滴滴美团今日头条之类)形成巨大流量后,流量即成为各种生意的入口,那么,车主对一家门店的信任与忠诚,则是这个车主客户一切后续有关车的生意的“流量入口”。

多数车主的需求,都不是自发的,因为多数车主都是只会用车、并不懂车。多数车辆的生意,都需要一个门店通过对车主车况的跟踪了解来激发、引导 。所以,客户的信任、依赖、忠诚,应该是当下所有终端门店经营的核心目标。客户的忠诚度,是衡量一家门店价值的核心指标,其意义甚至比营业额、利润率还要重要。只有忠诚度能产生门店后续的商业价值。

在成为一家让车主信任的门店之前,即使线上引流带来了客户,也是没价值、没意义的,最多让店主、店员宰客户一笔而已。一些加盟途虎的门店,最终会发现,如果它的经营模式背离了让客户信任和依赖,即使借助途虎带来的流量,也解决不了它的经营问题。

汽车后市场,不能像其他商品与服务行业,一味靠客户自己找上门来消费,因为很多车主对自己的车辆如何维保是不清楚的,是需要引导的。同时,又不能让客户产生诱导甚至欺骗式消费的感受(当下很多门店,为提升销售额,确实经常采取欺骗手段让客户过度消费)。门店对单车产值的开发,必须依靠与客户的长期交流互动、提供全方位服务来产生。“全方位服务”的内涵不仅局限于车子本身,甚至可以外延到与车相关的其他社交服务。有些门店,在客户群里根据车主的兴趣、爱好,组织社交活动,加深客户与门店的感情互动,这也不妨为一种提高客户忠诚度的方法。

超级门户站的流量,解决不了门店的信任、依赖、忠诚度问题,甚至也解决不了业务流的问题。总有人以为,门户站的线上流量,能够给线下终端门店的经营状况带来转机。这是一个幻想误区。只要客户对一家门店的光顾,不是基于服务的满意度,不是在服务满意度基础上对这家店形成信任、依赖和忠实,那么,任何营销手段、引流手段,都不足以让客户留住,不足以使门店成为后续生意的入口。

途虎、天猫养车、京车会等一干资本背景雄厚的汽车连锁门店,虽然背后都有流量资源为依托,但他们当下首先要实现的目标,是在数以亿计的中国汽车消费者心目中,打造一个既有能见度(普及率和市场占有率)、又有信任度(品牌影响力)大多是由于微机误操作产生的的汽车后市场流量入口。也就是说,“BAT”、“滴美今”等超级门户的流量,还没有在汽车后服务市场形成一个完整的、遍布全国各地、各个角落的商业链条;人们还没有像找麦当劳、肯德基一样,本能地认知到一家提供常规维保服务的汽修门店品牌。

早晚有一天,广大汽车消费者不论在北上广,还是在边远地区的乡镇,都能看到像肯德基、麦当劳一样的快修快保品牌连锁店。它们的服务有标准,收费有标准,店面形象有标准。最关键的是,大数据时代的信息技术平台,支持店家对每一个车主提供个性化的,同时也是标准化的与汽车消费有关的一切服务。车主的满意度,不再取决于修理工的技术如何,而在于店家是否能够符合、胜任品牌连锁机构的一系列管理考核标准。

那一天能否到来、何时到来?前提是汽修行业的从业者,能否从当下过时的、混乱的、恶性竞争的经营状态下逐步走出来,意识到未来的门店业态标准是什么样的,自觉地朝那个方向努力和发展。当达标的从业者有一定数量基础,就会水到渠成。

这个过程,将是内外互动的:既有连锁机构的培养、推动,也有广大汽修门店从业者的自我成长与转化。

先行者,可能是成功者;迟钝麻木者,一定是会被淘汰的。

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